Sommer 2017: Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten

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Buchempfehlungen und umfangreiche Quellenangaben zum Thema auf 105 Seiten in 9 Kapitel.

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Hier finden Sie die Leseproben zu allen neun Kapitel

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Sommer 2017: Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten

WARUM FÜHRUNGSKRÄFTE SCHEITERN

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 9 von 9

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Nichts treibt Mitarbeiter schneller in die Verzweiflung als ein Chef, dem man es nicht recht machen kann; der exakt formulieren kann, dass er dies und das jetzt so gerade überhaupt nicht will, dann aber leider sehr einsilbig wird bei dem Versuch, zu sagen, was er stattdessen möchte. In diesem einen Fall hilft auch nicht die Entschuldigung mit dem Bauchgefühl, Motto: Ich hab da ein ganz dummes Gefühl dabei. Mag sein. Aber das ist noch kein Ersatz fürs Führen.

Es ist wie im Märchen vom Rumpelstilzchen. Man bekommt nur was man will, wenn man dem Kind auch einen Namen geben kann.

Kaum ein Klischee hält sich in der Unternehmenswelt so hartnäckig wie das des überlasteten Managers.

Viele Führungskräfte beklagen – aus ihrer Perspektive: zu Recht – das Übermaß an anstehenden Entscheidungen und Aufgaben, die auf ihnen lasten. Eine wesentliche Ursache dafür liegt in einer verbreiteten Annahme: dass, wer in einer Organisation den Hut aufhat, auch die Kompetenz und Pflicht zur Führung habe.

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WARUM FÜHRUNGSKRÄFTE SCHEITERN

GEMEINSAM FÜHREN: DOPPELSPITZE

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 8 von 9

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Das Prinzip der Doppelspitze scheint in sich einige Schwierigkeiten aufzuweisen. Zwei Personen müssen sich eine Stelle teilen, die als Zentrum angesehen wird. Traditionell wird dieses Zentrum mit einem Leiter und einem Stellvertreter besetzt – nun auf einmal sollen beide gleichberechtigt sein.

Die Chemie muss stimmen

Die Chemie zwischen den Chefs muss stimmen – sonst fehlt die Basis für die gemeinsame Verantwortung und wichtige Entscheidungen. Alphatiere eignen sich für dieses partnerschaftliche Führungsmodell also nicht.

Mit einer Stimme sprechen

Die beiden Chefs sind keine Klone. Doch Kommunikationstalente sollten sie sein. Denn geht es um grundsätzliche Entscheidungen, müssen sie gegenüber Kunden, Mitarbeitern oder Vorgesetzten wie eine Person auftreten. Sonst laufen sie Gefahr, gegeneinander ausgespielt zu werden. Ein ständiger Austausch und eine permanente Übergabe sind deshalb unverzichtbar.

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GEMEINSAM FÜHREN: DOPPELSPITZE

WARUM FÜHREN FRAUEN ANDERS ALS MÄNNER?

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 7 von 9

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Es ist nicht verwunderlich, dass Frauen anders führen als Männer, denn sie befinden sich auch in einer an-deren Situation. Beispielsweise müssen Frauen ihre Führungskompetenz erst einmal beweisen. Männern dagegen wird sie von vornherein unterstellt. Wenn eine Frau Führungskraft wird, wird sehr genau beo-bachtet, ob sie „es“ kann und wie sie „es“ tut.

Unternehmen mit Frauen im Management

Inzwischen gibt es mehrere Studien, die besagen, dass Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen erfolgreicher sind. So fand zum Beispiel die Unternehmensberatung McKinsey in ihrer Studie „Women Matter“ über weibliche Führungskräfte heraus, dass Firmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand um 48 Prozent höhere Gewinne (vor Zinsen und Steuern) erwirtschaften als der Branchendurchschnitt.

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WARUM FÜHREN FRAUEN ANDERS ALS MÄNNER?

DIE ERSTEN 100 TAGE ALS FÜHRUNGSKRAFT

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 6 von 9

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Gemeinhin entscheiden die ersten drei oder vier Monate darüber, wie Sie in Ihre Wirkung als Führungskraft wahrgenommen werden, ob sie überhaupt Wirkung erzielen können und Sie beantworten auch ganz generell die Frage, ob Sie bei gegebener Aufgabenstellung als Führungskraft geeignet sind.

Klären Sie die Erwartungshaltungen

Klären Sie zunächst alle Erwartungen, die mit der neuen Rolle verbunden sind.

Erwartungen an sich selbst

Was ist für mich jetzt die größte Herausforderung? Was erwarte ich von mir? Ist diese Erwartung realis-tisch?
Stecken Sie Ihre Erwartungen hoch genug, dass Sie diese als Herausforderung erleben und niedrig genug, um sie auch erfüllen zu können. So verhindern Sie, dass Sie sich zusätzlich unter Druck setzen, und reduzieren Ihren Stresslevel enorm.

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DIE ERSTEN 100 TAGE ALS FÜHRUNGSKRAFT

MACHT UND FÜHRUNG DILEMMA ODER SYMBIOSE?

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 5 von 9

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In jedem Jahr gibt es genügend Beispiele, die es in die Schlagzeilen der Medien geschafft haben und die Wahrnehmung bei vielen Menschen bestätigen, dass entweder nur Menschen mit schlechtem Charakter an die Macht kommen oder aber Macht den Charakter auch von guten Menschen verdirbt.

Verantwortung und Selbstverantwortung

Verantwortung und Selbstverantwortung sind eng mit Macht verbunden
Verantwortung und Selbstverantwortung sind Kompetenzen und Merkmale, die eng mit Macht verbunden sind. Im Berufskontext Verantwortung konsequent zu übernehmen, auch die Verantwortung dafür, Bereiche zu visionieren, zu planen und zu gestalten, in denen Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbstverantwortlich tätig werden, ist gleichbedeutend damit, machtvoll oder einflussreich seine Entscheidungen zu vertreten und einzufordern.

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MACHT UND FÜHRUNG DILEMMA ODER SYMBIOSE?

FÜHREN IST LEICHT, ABER NICHT EINFACH!

Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Sommer 2017; „Leadership – Das Unternehmen auf Kurs halten“; Kapitel 4 von 9

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Die eigene Persönlichkeit ist die Basis für alle Fähigkeiten und Techniken, die eine Führungskraft erlernen kann. Persönlichkeit heißt in diesem Zusammenhang, authentisch und echt sein. Dazu gehört zunächst, sich selbst zu begreifen, sich seiner selbst bewusst zu sein. „Führen heißt, sich selbst führen können“ – das bedeutet vor allem die selbstkritische Reflexion der eigenen Verhaltensmuster. Erfolgreiche Führungskräfte haben den Mut, sich regelmäßig den Spiegel vorzuhalten, und verstecken sich nicht hinter Masken der Selbstbeweihräucherung oder Selbstüberschätzung.

Den toten Winkel erkennen

Auch Führungskräfte mit hoher Selbstreflexionskom-petenz sind nicht vor dem blinden Fleck gefeit, also dem toten Winkel, den sie nicht einsehen können. Dieser tote Winkel betrifft häufig eher die Persönlichkeitsebene als die Kompetenzebene. Soll heißen: Fachliche Schwächen erkennt jemand zumeist selbst. Dass er aber aufgrund einer Konditionierung in der Kindheit den Glaubenssatz „Du musst perfekt sein!“ derart verinnerlicht hat, dass er ihn gar nicht mehr als handlungsanleitende Einstellung identifizieren kann, bleibt ihm verborgen.

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FÜHREN IST LEICHT, ABER NICHT EINFACH!