Buchempfehlungen und umfangreiche Quellenangaben zu diesem wichtigen Thema finden Sie auf 105 Seiten in 9 Kapitel.
Seminar und Coachingangebot mit Schwerpunkt Nachfolge und Generationswechsel in familiengeführten Unternehmen.
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„Frühling 2017: Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 9 von 9Durch die öffentliche Trennung von Familie und Unternehmen fällt ein zentraler Faktor des Familienkonzepts weg.
Nachdem wir unser Familienunternehmen verloren hatten, gab es Probleme bei Zusammenkünften der Großfamilie. Wir mussten uns plötzlich über so profane Dinge wie Urlaubspläne und Ähnliches unterhalten. Wir waren jetzt nur noch ,Verwandte‘, die Firma war ja weg. Früher hatten wir uns nach spätestens zehn Minuten über irgendetwas im Unternehmen ausgetauscht.
Oft wird die Unternehmensphilosophie als Maßstab für Handlungen in der Familie verwendet. Das Unternehmen wirkt wie eine Art durch die Vorfahren geprägtes Wertekorsett. Ihm fällt mitunter die Rolle eines „imaginären stummen Familienmitglieds“ zu, das einzig durch seine Existenz Einfluss auf die Familiendynamik und persönliche Entscheidungsoptionen ausübt.
Gerade für die langjährig im Unternehmen tätigen Familienmitglieder führt der ungeplante Ausstieg oft zu dem Gefühl, den „Lebenszweck“ verloren zu haben. Die Haltung, seine gesamte Schaffenskraft in den Dienst des Familienunternehmens zu stellen, wurde von einer zentralen Eigenmotivation gespeist, die nun zu starken Verlustgefühlen führt.
„WIE GEHT ES OHNE UNTERNEHMEN ALS EHEMALIGER UNTERNEHMER WEITER?“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 8 von 9Mit der Notfallplanung wird sichergestellt, dass das Unternehmen fortgeführt werden kann, wenn das Management oder wesentliche Gesellschafter für mehrere Wochen oder eine längere Zeit ausfallen. Der Notfall-Koffer oder das Notfallhandbuch dient dazu, wichtige Dokumente und Informationen zum Unternehmen an einer zentralen Stelle zu sammeln. Ist ein Notfall-Koffer einmal angelegt, sollte er jährlich aktualisiert werden.
Im Notfallkoffer finden sich Antworten auf alle entscheidenden Fragen. Entscheidend im Fall der Fälle ist vor allem, dass Zuständigkeiten und Vertretungen klar geregelt sind. Hierzu gehören der Gesellschaftsvertrag, eine Aufgabenauflistung für die Geschäftsführung, Vollmachten bei Banken und Lieferanten, die jeweiligen Gesprächspartner, Schlüssel, Kennwörter und auch Betriebsgeheimnisse wie bestimmte Rezepturen oder spezielle Verfahren.
Ich würde sagen, nein. Schließlich sind Unternehmer mit Ihrem Partner oft gemeinsam unterwegs, im Urlaub zum Beispiel. Also ist die Wahrscheinlichkeit auch groß, dass beide betroffen sind, wenn Ihnen etwas zustößt.
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 7 von 9Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg in Veränderungsprozessen. Darauf verweisen Berater, aber auch die breite Masse der Literatur zum Thema Change Management. Gleichermaßen betonen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Nachfolge in Familienunternehmen die Relevanz der Kommunikation zwischen den Beteiligten. Soweit so gut. Dennoch stellt sich Familienunternehmen und Nachfolgern in der Praxis häufig die Frage, wie und wann man die Kommunikation an Dritte tatsächlich angehen soll.
Für den Austausch innerhalb der Familie und auf Ebene der Führungskräfte ist in jedem Fall eine persönliche Kommunikation, z.B. in Form von Versammlungen oder persönlichen Gesprächen, zu bevorzugen. Je nach Unternehmensgröße, Inhalt der Botschaft und der Einbindung der Unternehmerfamilie im Unternehmen kann auch eine schriftliche Kommunikation, z.B. in Form der Mitarbeiterzeitung, Rundmails, Newslettern, Aushängen oder Beiträgen im Intranet erfolgen. Gerne werden auch Betriebsfeiern, Firmenevents oder Jubiläen dazu genutzt, nähere Informationen über den Status der Nachfolge zu geben.
„Kommunikation zwischen Geheimhaltung und Offenheit“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 6 von 9Ein Generationswechsel bedeutet für viele Unternehmer einen Bruch mit bewährten Strukturen. Tatsächlich birgt ein Wechsel durch neue Ideen, Sichtweisen und Kompetenzen des Nachfolgers durchaus Chancen. Diese Impulse können sowohl von einem familieninternen Unternehmensnachfolger oder auch einem MBO kommen.
Generationenwechsel sind per Definition eine Zeit des Wandels. Jede neue Generation wird sich neue Abläufe erschließen. Anstatt nur die alten Abläufe zu übernehmen, ist die Gelegenheit günstig, die vorhandenen Prozesse auf ihre Zukunftstauglichkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern.
Wer ein funktionierendes Unternehmen übernimmt, sollte sich einer Tatsache bewusst sein: Irgendetwas scheint in der Vergangenheit gut gewesen zu sein, sonst gäbe es das Unternehmen vermutlich nicht mehr. Bei allem Zweifel an der Zukunftsfähigkeit sollte die junge Generation sich den Stärken des Unternehmens bewusst sein und alle Veränderungen um die Stärken herum integrieren. Auch ein gehöriger Sinn für die reale Situation sollte vorhanden sein. Theoretische Modelle sind sinnvolle Hilfen, doch nur weil in der Theorie etwas nicht funktioniert, kann sich die Praxis anders darstellen. Es kann durchaus sein dass die Theorie nicht gut ist bzw. Modellannahmen falsch, oder wichtige Aspekte durch die theoretische Reduzierung fehlen. Der Spruch „never change a running system“ hat auch heute noch seine Berechtigung.
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 5 von 9Unter Nachfolge wird oftmals die konkrete Übergabeentscheidung zur Führung des Unternehmens verstanden. Diese Sichtweise blendet jedoch Nachfolgedynamiken in Unternehmerfamilien aus, die schon lange vor der Verantwortungsübergabe das Leben der Familienmitglieder geprägt haben.
Angemessener ist es darum, die Nachfolge als einen fortwährenden (Kommunikations-)Prozess zu verstehen. Solange eine (Eigentümer-)Familie einen bestimmenden Einfluss auf ein Unternehmen ausübt, sollten ausgewählte Aspekte der Nachfolge kontinuierlich reflektiert werden. So wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass alle Beteiligten in allen Lebens- und Berufsphasen miteinander im Dialog über ihre Wünsche, Erwartungen und Interessen bleiben, und dabei zugleich das Wohl des Unternehmens nicht aus den Augen verlieren.
Das wohl Wichtigste ist, sich frühzeitig einen Plan zu erarbeiten. Frühzeitig meint hier mindestens fünf Jahre vor dem geplanten Verkauf oder der Übergabe. Besser ist noch früher mit der Planung zu beginnen. Warum so früh? Um alle Aspekte der Übergabe oder des Verkaufs zu planen und die Pläne in die Tat umzusetzen, muss der Betrieb gründlich geprüft werden.
„Ein guter Fahrplan hilft auf dem langen Weg der Nachfolge“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 4 von 9Eines muss Ihnen als Nachfolger klar sein: Mit der Spitze eines Familienunternehmens kann der Gesamterfolg des Betriebes stehen oder fallen. Und ein Patentrezept, wie die Unternehmensnachfolge am besten aussehen sollte, gibt es nicht. Eines ist aber klar: Eine Nachfolge braucht viel Zeit und eine vorausschauende und gut durchdachte Planung. Und genau an diesem Punkt scheitern viele Unternehmen. Damit das Ihrem Betrieb erspart bleibt, sollte mit der Planung darum schon dann begonnen werden, wenn die eigentliche Übernahme des Unternehmens noch in der fernen Zukunft liegt.
Nichts ist wichtiger für einen Nachfolger als eigene Erfahrungen in der Fremde zu sammeln: Er sollte die Erfahrungswelten eines Angestellten kennenlernen, wissen was Betriebe effektiv macht und was unbedingt zu vermeiden ist. Dies weitet den Blick des Nachfolgers und führt zu einem Selbstbewusstsein gegenüber der Übergebergeneration. Gerade dies ist ungeheuer wertvoll.
Die Möglichkeit zur Aneignung von Branchenkompetenz stellt einen weiteren Aspekt der Einarbeitung dar, der vor allem bei vertrieblichen Aufgabenstellungen zum Tragen kommt. Der Nachfolger beschafft sich so neben Kenntnissen über Märkte und Wettbewerb vor allem einen unverstellten Blick auf die Markt- und Wettbewerbsposition des eigenen Familienunternehmens. Dies reduziert die Gefahr, dass er sich bei einem sofortigen Einstieg ins eigene Familienunternehmen zu schnell die dort herrschende Sicht der Dinge zu Eigen macht.
„Generationswechsel aus der Sicht der Nachfolger“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 3 von 9Die meisten Menschen sind in keinster Weise auf ihren offiziellen Ruhestand oder auf einen beruflichen Ausstieg vorbereitet. Sie täuschen sich über ihre Wünsche, die schon nach einer kurzen Erholungszeit nicht mehr lauten, „sich um den Schäferhund kümmern“, „den Garten pflegen“ oder was auch immer für Fantasien sie mit ihrem Ausstieg verbinden, sondern sie wollen weiterhin ihr Wissen in die Welt bringen.
Was die meisten Unternehmer davon abhält, frühzeitig eine Exitstrategie zu entwickeln, ist die Angst, nicht zu wissen, was danach kommt. Fragen Sie sich also: Gibt es etwas, was Sie gerne tun würden, wenn Sie nicht mehr Ihr Unternehmen leiten müssten? Wie viel Geld benötigen Sie, um sich diesen Wunsch zu erfüllen? Ausstieg ist nicht unbedingt gleichbedeutend mit Ruhestand.
Allgemeine Voraussetzungen für die Implementierung von Maßnahmen des Wissens- und Erfahrungstransfers sind
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 2 von 9Die Staffelstabübergabe ist ein Rollenwechsel, der alle Beteiligten vor enorme Herausforderungen stellt. Denn gegenüber unseren Eltern sind wir die KINDER – egal wie alt wir sind. Was sich auf der Beziehungsebene abspielt, ist – da sind sich Experten einig – viel wichtiger als Fragen der Organisation oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Das Problem: Über die Beziehungsebene wird meist NICHT gesprochen.
Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein ebenso anspruchsvoller wie heikler Prozess, da in Familienunternehmen drei in sich höchst komplexe Systeme, nämlich das System Familie, das System Unternehmen und das System der Eigentümer bzw. die Gruppe der Eigentümer, zusammenspielen. Um der Dynamik und Komplexität von Familienunternehmen gerecht zu werden, ist es hilfreich diese drei sozialen Systeme aus einer systemtheoretischen Perspektive, die sich an den Regeln der Interaktion und Kommunikation orientiert, zu betrachten.
Wenn ein Unternehmer einen geeigneten Nachfolger gefunden hat und dieser auch bereit und willens ist, die Nachfolge anzutreten dann ist alles da was es braucht. Das heißt es sind alle notwendigen Zutaten für eine erfolgreiche Übergabe grundsätzlich vorhanden – jetzt kann es nur noch von den handelnden Personen selbst vergeigt werden; und das geschieht leider viel zu oft.
„Balance der drei unterschiedlichen Rollen im Nachfolgeprozess“ weiterlesen
Leseprobe aus dem Magazin „Mehr Wirksamkeit und weniger Stress“; Ausgabe Frühjahr 2017; „Das Familien-Unternehmen in die Zukunft führen!“; Kapitel 1 von 9Als sein Sohn die Leitung übernehmen wollte, war der Vater zwar innerlich bereit zu übergeben, doch deshalb noch lange nicht frei von Ängsten: „Ich hatte so viele Sorgen, als mein Sohn die Geschäftsführung übernahm. Er war nicht so ein Verkäufertyp wie ich, er vertrat teilweise andere Werte und er war auch unsicher, ob ihm meine Schuhe nicht zu groß wären. Ich war geradezu alarmiert, als er anfing, neue Mitarbeiter um sich zu versammeln, die nicht unbedingt meinen Vorstellungen entsprachen.“
Der Senior muss lernen abzugeben – und der Junior muss lernen zu übernehmen. Dem Senior sollte es gelingen, dem Junior erst kleine, dann zunehmend größere Verantwortungsbereiche zu übertragen, damit er wachsen kann. Er darf ihn dabei nicht überfordern. Er darf ihn aber auch nicht unterfordern. Denn der Junior muss sich entsprechend seinen Fähigkeiten entfalten können, sonst verliert er das Interesse und das Engagement. Er droht depressiv zu werden, vielleicht kommen sogar Drogen oder Alkohol ins Spiel, oder er sucht sich ein Gestaltungsfeld außerhalb der elterlichen Firma.
Damit der Senior erfolgreich „loslassen“ kann, hilft es, vorab Pläne für das Leben „nach dem Familienunternehmen“ zu schmieden – und sich die Vorzüge klar zu machen. Dazu gehören vor allem mehr Ruhe, mehr Zeit für sich selbst und für die Familie außerhalb des Unternehmens. Aber auch neue Projekte wie die beratende und finanzielle Unterstützung von Studenten bei der Umsetzung ihrer Geschäftsideen oder aber einfach mehrere Monate Wandern in Nepal.
„Grundlagen schaffen für eine erfolgreiche Übergabe an die nächste Generation“ weiterlesen
MAGAZIN: Mehr Wirksamkeit und weniger Stress! 