Zu einer guten Führungskraft wird man geboren? Stimmt nicht.

Das Profil einer idealen Führungskraft ist mithin zwar vielfältig zu definieren, aber selten zu erreichen. In der realen Welt kommt so ein Universalgenie nur äußerst selten vor.
Doch das ist nicht einmal das Hauptproblem. Denn die Frage, wie ein guter Manager beschaffen sein sollte, zielt an dem eigentlichen Thema vorbei. Sie sollte durch die Frage „Was ist eine wirksame Führungskraft?“ ersetzt werden.
Statt den anscheinend idealtypischen Manager zu definieren und vergeblich zu suchen, macht es viel mehr Sinn, sich zu überlegen, welche Instrumente Menschen zum Erfolg verhelfen. Wie ist es also zu schaffen, gewöhnliche Menschen zu ungewöhnlichen Leistungen zu befähigen? Hauptkriterium des Erfolgs ist dabei die Wirksamkeit.

25 Seiten
WIRKSAMKEIT
im November

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holub.or.at/toolbox Ausgabe 36

Das Leben besteht immer wieder aus Entscheidungen – so vielleicht auch jetzt.

Wird verarbeitet …
Fertig – Sie sind eingetagen

„Viele Entscheidungen werden nicht getroffen, sie treffen sich. In vielen Organisationen geschieht Vernünftiges nicht wegen, sondern trotz des Managements.“

Fredmund Malik

Beratung & Consulting

Nachhaltiger Erfolg kann gelingen – wenn wir uns rechtzeitig dafür einsetzen.

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Alle Menschen können in jeder Phase ihres Berufslebens von Business-Coaching profitieren.

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Talente, Leistungsträger und Führungskräfte als wirksames Team entwickeln.

Bildquelle Fotolia: © photoagents, © Nick Freund, © Gajus, © Viorel Sima sowie © fizkes – stock.adobe.com

Zur Erstellung dieses Abschnitts wurden auch folgende Internet-Quellen herangezogen: borisgloger.com | seminaretrainings.de | akademie.de | haufe.de | projekte-leicht-gemacht.de | hrweb.at | business-wissen.de | spiriforum.net | business-on.de | wirtschaftsdienst.eu | digital-magazin.de | wpgs.de | coach-und-mentor.de | coach-und-mentor.de | wirtschaftswissen.de | stern.de | marenkaiser.de | ime-seminare.de | stefanlami.com | zwp-online.info | weiterbildungsmarkt.net | ikz.de | pichler-management.com | impulse.de | qualitaetsmanagement.me | bertramgeck.de | freundeskreis-mittelstand.de | diepresse.com | trescon.at



Zusammenfassung von Digest

  • Er setzt sich ein Ziel.
  • Auch in der Produktentwicklung werden gerne Ziele gesetzt.
  • Was passiert mit uns, wenn wir uns solche Ziele setzen?
  • Wir bauen Brücken, um sie zu erreichen.
  • Es gibt im Kern drei Möglichkeiten, ein Ziel zu erreichen:
  • Gibt es eine Abkürzung zur Veränderung?
  • Ziele können also auch über Abkürzungen erreicht werden.
  • Eine wirkliche Veränderung erreichen wir damit nicht – sondern bewirken mitunter etwas ganz anderes.
  • Deshalb dürfen wir Ziele nicht mit Zwecken verwechseln:
  • Wenn ich dazu eine Abkürzung nehme und zu leistungssteigernde Drogen greife, mag ich mein Ziel zwar erreichen – den Zweck verfehle ich aber oder handle sogar konträr dazu.
  • Ziele helfen Ihnen, eine kluge Auswahl zu treffen.
  • Ziele helfen Ihnen, Fortschritte zu sehen.
  • Ziele dürfen nie isoliert formuliert werden.
  • Umso wichtiger ist es, ein scharfes Bild vom dem zu haben, was man erreichen möchte.
  • Erst eine gute Vision macht Ziele attraktiv, gibt ihnen Anziehungskraft.
  • Ziele müssen SMART formuliert sein.
  • Oft ist es verlockend, sich nicht allzu sehr festzulegen, Ziele nicht zu genau zu formulieren.
  • Ein Ziel aber ist niemals ein vager Wunsch: ein Ziel ist immer konkret, eindeutig und ohne Interpretationsspielraum formuliert.
  • Ziele sollten dabei immer positiv formuliert sein.
  • Denn schließlich sollte es immer widerspruchsfrei überprüfbar sein, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht.
  • Wenn ein Ziel nicht messbar erscheint, dann wurde es meist noch nicht spezifisch genug definiert.
  • Bis wann wird welches Teilziel erreicht sein?
  • Bis wann wollen wir es erreicht haben?
  • Smarte Ziele: Die wichtigen Kontrollfragen
  • S spezifisch: Was genau soll erreicht werden?
  • A angemessen, akzeptiert, attraktiv, ambitioniert: Wirkt das Ziel motivierend?
  • R realistisch: Ist das gewünschte Ziel im Rahmen des Projektes erreichbar?
  • T terminierbar, terminiert: Bis wann soll das Ziel erreicht werden?
  • Wann setzen Sie besser Individualziele, wann besser Teamziele ein?
  • Individuelle Ziele werden durch den Mitarbeiter allein realisiert.
  • Doch es ist bekannt, dass Individualziele das Einzelkämpfertum und – insbesondere bei angekoppelten Boni – sogar das Konkurrenzdenken der Mitarbeiter fördern.
  • Sie sollten bedenken, dass mit individuellen Zielen das Interesse für über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehende Vorgänge weder gefördert noch gefordert wird.
  • Auch das unternehmensorientierte Denken und Handeln wird hierdurch nicht gefördert.
  • Gemeinsame Ziele hingegen fördern den Teamgedanken.
  • Das hiermit verbundene gegenseitige Unterstützen hilft insbesondere den leistungsschwachen Mitarbeitern, kostet die guten Mitarbeiter jedoch viel Zeit und Energie.
  • Der zentrale Nachteil von Teamzielen besteht darin, dass stets ein Teil der Mitarbeiter dazu neigt, es sich in der Team-Hängematte bequem zu machen.
  • Bei gemeinsamen Zielen sind drei Aspekte zu beachten:
  • Fragen zum ABWÄGEN von Zielen
  • Ist Ihr Ziel wirklich das, was Sie erreichen wollen?
  • Wie könnten Sie diese „Gefahr“ für Ihr Ziel reduzieren?
  • Effektive Menschen warten nicht darauf, bis sie organisiert werden, sie tun es selbst, für sich und ihre unmittelbar persönliche Aufgabe und für ihre Verantwortungsbereiche.
  • Alle Organisationen sind unvollkommen und erfordern Kompromisse!
  • Dies kann natürlich je nach Organisation sehr verschieden aussehen:
  • Eine Grundregel für wirksame Organisationen lautet:
  • Auch wenn ständig von vernetzten Organisationen und vernetztem Denken die Rede ist, die Organisation stimmt dann, wenn möglichst wenig bereichsübergreifende Arbeit notwendig ist.
  • Die Fähigkeit zur Veränderung zählt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.
  • In einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern diese Ängste und Unsicherheiten nicht nehmen kann, ist der Wandel zum Scheitern verurteilt.
  • Auf ein zielgerichtetes Change Management kann also kein Veränderungskonzept verzichten.
  • Change Management (Veränderungsmanagement) betrifft alle Probleme zu der Frage, wie man Veränderungen – welcher Art auch immer – in einem Unternehmen einführt.
  • Das Change Management läuft somit grundsätzlich in vier Schritten ab:
  • Der Mensch steht dabei im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle: Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen mitzutragen und umzusetzen.
  • Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor.
  • „Manage change or change management!“
  • Rationaler Planer, „Autoritärer Macher“ Management Prozessmoderator, Coach
  • Organisation im Zeitalter der Digitalisierung.
  • Die voranschreitende Digitalisierung wird die Arbeitswelt verändern und dies auf verschiedene Weise: Zum einen werden neue Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrukturen entstehen, zum anderen werden sich Arbeitsinhalte und die Organisation von Produktions- und Arbeitsprozessen wandeln.
  • Und wer ein hohes Fachwissen hat, ist deswegen noch nicht zwingend in der Lage, ein professionelles und zielführendes Unternehmens-Wiki zu erstellen, das den Mitarbeitern weiterhilft und das Unternehmen voranbringt.
  • Hinzu kommt, dass Mitarbeiter lernen müssen, die digitalen Möglichkeiten optimal zu nutzen, ohne sich selbst zu überfordern.
  • Die Kehrseite neuer flexibler Arbeitsformen, wie sie durch die Digitalisierung möglich werden, ist in der betrieblichen Praxis allerdings ebenso bekannt und durch Forschung gut belegt.
  • Sie umfasst Sorge über eine um sich greifende „Verfügbarkeitskultur“, in der Beschäftigte durch digitale Medien grenzenlos erreichbar sein müssen, ebenso wie den Befund, dass gerade Hochqualifizierte in entgrenzten Arbeitsverhältnissen zur „interessierten Selbstausbeutung“ neigen.
  • Ebenso verändert die digitale Realität unsere Art zu arbeiten.
  • Überhaupt wissen Algorithmen und digitale Informationen oft mehr über uns, als wir meinen.
  • Ohne selbst etwas herzustellen erwirtschaften soziale Netzwerke Milliarden, einfach nur, indem sie die Nutzerdaten gewinnbringend einsetzen.
  • Führungskräfte sind verantwortlich für gute Entscheidungen – sei es zur Auswahl von Zielen, Strategien, Arbeitsabläufen oder im Bereich von Mitarbeitern.
  • Entscheiden ist ein fester Bestandteil jeder Führung.
  • Welche Entscheidungen letztendlich zu treffen sind und wie wichtig diese Entscheidungen sind, das ist je nach Führungskraft verschieden – bei manchen ist es häufiger und mit mehr Tragweite im anderen seltener und mit weniger Tragweite.
  • Andere entscheiden nicht, sondern schieben Entscheidungen auf, bis „alles reif ist für die Entscheidung”, wobei es dann oft schon zu spät ist.
  • In meinen Führungscoachings und Seminaren hat sich dafür eine ganz einfache Vorgehensweise bewährt:
  • Wer sich schwer damit tut, Entscheidungen zu treffen, oder sie zu langsam trifft, hat dafür meist ganz persönliche Gründe.
  • Sie müssen diese individuellen Hemmnisse aufdecken und fixieren, damit sind sie schon halb beseitigt!
  • Aussagen, die man schwarz auf weiß besitzt, sind einfach verbindlicher.
  • Stellen Sie doch einfach mal die Frage, was passieren würde, wenn Sie eine falsche Entscheidung treffen würden.
  • Treffen Sie als Führungskraft eine Entscheidung jedoch gar nicht erst, so hängt alles in der Luft, und damit kann in einem Wirtschaftsunternehmen niemand umgehen!
  • Schlimmer als jede Fehlentscheidung ist es, gar keine Entscheidung zu treffen!
  • Sie müssen also trainieren, zu entscheiden.
  • Nehmen Sie sich zunächst für jeden Tag ein paar kleine Entscheidung vor, die Sie schneller und klarer treffen möchten.
  • Beispiele für kleine Entscheidungen: Sprechen Sie jetzt gleich mit dem Mitarbeiter oder machen Sie einen Termin?
  • Dann steigern Sie langsam die Wichtigkeit und den Umfang der Entscheidungen, an denen Sie trainieren.
  • Sie werden sich darauf freuen, Entscheidungen zu treffen, vor allem wenn Sie feststellen, wie viel Erfolg Sie dabei haben.
  • Viele Führungskräfte möchten erst entscheiden, wenn sie 100 %ig alle Informationen für ihren Entschluss gesammelt haben.
  • Die Folge: Entscheidungen werden auf die lange Bank geschoben.
  • Lernen Sie, bereits bei akzeptabler Info-Lage zu entscheiden.
  • Und welche, wenn Sie die Entscheidung aufschieben?
  • Meist sind die Konsequenzen einer falschen Entscheidung nur halb so schlimm wie die Folgen einer verschleppten Entscheidung.
  • Aus Angst, einen Fehler zu machen, entscheiden viele Führungskräfte lieber gar nicht.
  • Frei nach der Devise: Wer nichts macht, macht auch nichts falsch.
  • Ist eine Entscheidung endlich gefallen, wird sie von vielen Führungskräften mit Zähnen und Klauen verteidigt – selbst wenn sie sich später als falsch herausstellt.
  • Wenn ja, zögern Sie nicht weiter, sondern revidieren Sie Ihre Entscheidung.
  • Und diese Entscheidungen sind nicht unbedingt schlecht.
  • In diesem Zusammenhang wird auch häufig von einer inneren Stimme gesprochen.
  • „Inneres Team“ – Ihr wichtigster Gradmesser bei Entscheidungen.
  • Sie wollen eine Entscheidung treffen, sind jedoch hin- und hergerissen zwischen Bedenken, Zweifeln und Begeisterung.
  • In solchen Augenblicken, in denen Sie zu keinem klaren Ergebnis kommen, hilft nur eins: Ziehen Sie Ihr Inneres Team zu Rate.
  • Stecken Sie trotz aller Versuche noch mit Ihrer Entscheidung fest, kann die Methode des „Inneren Teams“ von Friedeman Schulz von Thun eine Entscheidungshilfe sein.
  • Ich will sie hier nur kurz anreißen: Es geht darum, den inneren Stimmen zu lauschen, die sich für und gegen die jeweilige Entscheidung in Ihrem Kopf eine Diskussion liefern.
  • Es ist ähnlich wie in einem realen Team.
  • Versuchen Sie, die inneren Stimmen zur Kooperation zu bewegen, deren Befürchtungen auszuräumen oder sagen Sie ihnen, dass sie sich bei dieser Entscheidung bitte heraushalten.
  • Für ihn ist der Begriff “Kontrolle” so negativ besetzt, dass er eine seiner wichtigsten Führungsaufgaben vernachlässigt.
  • Als Führungskraft sind Sie in der Pflicht, zu kontrollieren – Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern zuliebe.
  • Verantwortungsvoll kontrollierende Führungskräfte kennen die Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter und können deshalb effizient arbeiten.
  • Denn Kontrolle ist nicht immer ein Vertrauensbruch gegenüber dem Mitarbeiter.
  • Das Arbeitsergebnis nicht zu kontrollieren lässt dann allerdings den Eindruck entstehen, dass Ihnen die Leistung des Mitarbeiters nicht wichtig ist.
  • Warum sollen die anderen Mitarbeiter Leistung erbringen, wenn das Ergebnis nicht wichtig ist?
  • Mitarbeiter haben bei Fragen der Kontrolle ein starkes Bedürfnis nach Gerechtigkeit.
  • Es ist ihnen wichtig, dass das Ausmaß der Kontrolle zeitlich als auch prozessual bei allen Mitarbeitern ähnlich ist.
  • Kontrolle wird akzeptiert, wenn Sie die Mitarbeiter nach transparenten und nachvollziehbaren Faktoren vergleichen.
  • Eigenständiges Arbeiten und Entscheiden beeinflusst die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter im positiven Sinn.
  • Legen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern ihren Spielraum fest, kontrollieren Sie die Ergebnisse, tauschen Sie sich mit dem Mitarbeiter über Verfahren und Erfahrungen aus und verändern Sie gegebenenfalls den Arbeitsprozess.
  • Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Kontrollinstrumente und stärken Sie damit die Akzeptanz.
  • Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Kontrollausübung ein, indem Sie zum Bei-spiel gemeinsame Review-Termine festlegen oder Kontrollzeiträume planen.
  • Kontrolle ist keine Einbahnstraße Richtung Mitarbeiter.
  • Lassen Sie zu, dass Ihre Mitarbeiter Rückschlüsse aus Ihrem Kontrollverhalten ziehen können.
  • Egal was Sie tun, Ihr Kontrollverhalten lässt eine positive Einstellung gegenüber Ihren Mitarbeitern erkennen.
  • Kontrolle, die auf Misstrauen beruht, beschädigt langfristig die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern.
  • Der Erfolg des anderen ist praktisch immer die Voraussetzung für den eigenen Erfolg.
  • „Erwidere sowohl Kooperation, wie auch Nichtkooperation!“
  • TIT FOR TAT – “ Wie du mir, so ich dir“.
  • Ansonsten landet man mit Tit for Tat auch schnell in einer Spirale abwärts, die sich nicht mehr aufhalten lässt.
  • Wenn Sie eine Strategie wie TIT FOR TAT verwenden, wird Ihr zukünftiges Verhalten vorhersehbar.
  • TIT FOR TAT – konsequent angewendet – ist eine solide Grundlage für eine langfristige Entwicklung von Vertrauen in der Mitarbeiterführung.
  • Die Führungskräfte betrachten es primär als ihre Aufgabe, das Alltagsgeschäft zu managen.
  • Sie betrachten es aber nicht als ihre Aufgabe sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter die Kompetenz erwerben, neue Aufgaben zu übernehmen und weitgehend eigenständig zu lösen.
  • Dass viele Führungskräfte ihre Aufgabe „Mitarbeiter entwickeln“ nur bedingt wahrnehmen, liegt auch daran, dass ihnen häufig das hierfür nötige Wissen und Können nicht vermittelt wurde.
  • Beim Führungsverhalten lassen sich dem „Situational Leadership-Ansatz“ zufolge zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes und ein unterstützendes Verhalten.
  • Bei ihm sagt und zeigt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback über das Ergebnis.
  • Das Ziel eines dirigierenden Verhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.
  • Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus.
  • Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten charakterisiert.
  • Vorschläge der Mitarbeiter zum Vorgehen sind zwar erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.
  • Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten.
  • Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und dirigierendes Verhalten geprägt.
  • Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass ihre Mitarbeiter stets über diejenigen Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen.
  • Mitarbeiter entwickeln in diesem Fall unter Begleitung durch ihren Vorgesetzten ihre Kenntnisse und Fertigkeiten speziell im Hinblick auf ein Aufgabengebiet, in das sie auf diese Weise allmählich hineinwachsen.
  • Nämlich dann, wenn sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen eine Qualifizierungsbedarfsanalyse durchführen und dafür sorgen, dass ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden, die möglichst genau ihren festgestellten Lernbedürfnissen entsprechen.
  • Je qualifizierter die Mitarbeiter sind, desto anspruchsvollere Aufgaben können ihnen übertragen werden.
  • Die Vorgesetzten profitieren dreifach davon:
  • Entsprechend der großen Bedeutung der permanenten Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg sollten Führungskräfte stärker als bisher daran gemessen werden, was sie zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter tun.
  • Nur wer Mitarbeiter auch fordert, gibt ihnen dadurch die Chance der Weiterentwicklung und des Wachstums.
  • Die Team-Glucke unterstützt ihre Mitarbeiter in allen Belangen und nimmt ihnen gerne die Verantwortung ab.
  • Bei Problemen löst Die Team-Glucke diese gerne für ihre Teammitglieder.
  • Auch der Mitarbeiter wird durch diese rosa Wolke unzufrieden, da er nicht genügend gefordert wird.
  • Die Vorgesetzte nimmt den Teammitgliedern durch fehlendes Fordern die Möglichkeit der Selbstverwirklichung und Selbstwirksamkeit.
  • Kommt es zu einer solchen Krise der Führungskraft, wird häufig fälschlicherweise das Fördern reduziert, sodass der Mitarbeiter dann weder gefördert, noch gefordert wird.
  • Zur Krise kann es kommen, wenn entweder infolge zu langer Überforderung das Team wegbricht (nicht selten auch aus gesundheitlichen Gründen und Burnout) oder es zur gesundheitlichen Krise oder Sinnkrise bei der Führungskraft selbst kommt.
  • Als Reaktion erfolgt irrtümlich intuitiv ein starkes Zurückfahren der Leistung anstelle einer Stärkung der Mitarbeiter (oder der Führungskraft selbst) durch gezieltes und umfängliches Fördern, wodurch dem Team und der Führungskraft wieder neue Energie zugeführt wird.
  • Wenngleich Haubentaucher isoliert betrachtet harte Arbeit einbringen können, verabsäumen sie es, auf andere Teammitglieder ihren möglichen positiven Einfluss (durch fördern oder fordern) auszuüben.
  • Kann sich der Haubentaucher mutig zum gezielten Fördern und Fordern überwinden, stärk er dadurch das gesamte Team und erlebt oft überraschend positives Feedback, was ihn auch selbst wieder stärkt.
  • Werden Fördern und Fordern kombiniert, entstehen neue Möglichkeiten für das Unternehmen, das Team und die Führungskraft selbst.
  • Diese Führungskraft nenne ich den Potenzialentfalter, da er durch dieses gezielte Fordern und Fördern unglaubliche Potenziale im Team aufspürt.
  • Mitarbeiter haben Spaß an High Performance ohne auszubrennen, die Führungskraft kann sich an seiner Führungsfunktion erfreuen und kann sich auf kompetente Mitarbeiter, die mit Freude arbeiten, verlassen.
  • Wird die Führungskraft ausgetauscht und die Fördern-Fordern-Matrix des Potenzialentfalters nicht mehr gelebt, wird die Stimmung kippen oder die Mitarbeiter werden innerhalb kürzester Zeit das Unternehmen wechseln.
  • Wenn gerade ein Fehler passiert ist, dann ist es schwierig, darin eine fantastische Chance zu sehen, weil man ja aus diesem Fehler lernen könnte.
  • Und daher neigen wir Menschen dazu, einen Fehler – etwa eines Mitarbeiter – gleich mit einem zweiten Fehler zu garnieren:
  • Wer mit seinen Mitarbeitern Fehler analysieren will, muss sich auf die Sache fokussieren, nicht auf die Personen.
  • So wählt man seine Worte eher mit Bedacht: „Da ist ein Fehler passiert!“ statt „Hast Du Tomaten auf den Augen?“
  • Den Überbringer der schlechten Nachricht anmotzen.
  • Ein Fehler ist passiert, man ist verärgert.
  • Und greift sich direkt den, der gleich vor einem steht: Den Überbringer der schlechten Nachricht.
  • Anstatt seine Wut am Überbringer der schlechten Nachricht auszulassen, sollte man die richtige Stelle aufsuchen, an der es gehakt hat.
  • Kleine Fehler für unwichtig halten.
  • Kleine Fehler passieren – Schwamm drüber.
  • Wer den Schuldigen identifiziert und entfernt, der hat doch den Fehler beseitigt, oder?
  • Im Zusammenhang mit einem Fehler stößt man bei dieser Aussage jedoch auf Widerspruch: Ein absichtlich erzeugter Fehler ist kein Fehler.
  • Wenn dem Mitarbeiter also ein Fehler passiert, ist das kein Grund ihn anzuklagen.
  • Denn derjenige Mitarbeiter wird schon alleine mit der Tatsache, dass ihm der Fehler unterlaufen ist, genug gestraft.
  • Null-Fehler bedeutet nicht, dass Anwender besonders reglementiert werden oder gar Fehler besondere Konsequenzen haben auf die Anwender.
  • Bestrafung von Fehlern würde zum Vertuschen von Fehlern führen.
  • In der Null-Fehler Umgebung wird jeder Aktivität, Organisation oder Prozess zum Objekt der Prüfung, auf potentielle Fehlerquellen.
  • Im Alltag erwarten wir überall Null-Fehler.
  • Wenn es im die persönlichen Ansprüche geht, erwartet jeder Null-Fehler.
  • Null-Fehler ist also ein guter Weg den Unterschied aufzuzeigen, was man für sich selbst erwartet und was man für andere erwartet.
  • Außerdem sollten Mitarbeiter zur Eigeninitiative bei der Fehlersuche ermutigt werden, Fehler sollten korrekt kommuniziert und Qualitätsleistungen anerkannt werden.
  • Neben den Mitarbeitern bieten natürlich auch die Prozesse selbst Potenzial zu Verbesserungen und Vermeidung von Fehlern.
  • Gute Teams reden über ihre Fehler
  • Ich wehre sich allerdings dagegen wenn die Verdichtung lautet: „gute Teams machen mehr Fehler“.
  • Richtig ist vielmehr: Gute Teams sind bereit, offen über ihre Fehler zu reden.
  • Ihr Verhalten und ihre Reaktionen auf Fehler sind entscheidend dafür, wie mit Fehlern in der Organisation letztendlich umgegangen wird.
  • Dies führt zu einer Unternehmenskultur, welche Fehlern gegenüber eher negativ oder eher aufgeschlossen gegenüberstehen, weil Fehler eben als unvermeidlich angesehen werden.
  • Daher sollte ausdrücklich kommuniziert werden, dass Offenheit gegenüber geschehenen Fehlern belohnt wird und niemals zu Bestrafung oder Beschuldigung führt, während die Verschleierung von Fehlern ganz klar als negativ gesehen wird.
  • Zum Beispiel kann durch eine solche offene Diskussion im Rahmen von monatlichen Meetings analysiert werden, ob ähnliche Prozesse oder ähnliche Auslöser auch in anderen Abteilungen oder Teams zu ähnlichen Situationen führen, bzw. wie dort damit umgegangen wird.
  • Ein abteilungsübergreifendes Arbeiten im Team führt weiterhin auch zu Wissenstransfer und einer besseren Vernetzung innerhalb der Organisation.

Gliederung des Magazins

Ziele setzen
Warum wir Ziele brauchen
Gibt es eine Abkürzung zur Veränderung?
Ziele helfen Ihnen, eine kluge Auswahl zu treffen.
Ziele schützen Sie davor, mehr zu tun, als Sie wirklich schaffen können.
Ziele helfen Ihnen, Fortschritte zu sehen.
Ziele dürfen nie isoliert formuliert werden.
Es klingt beinahe abgedroschen. Ziele müssen SMART formuliert sein. Immer wieder höre ich, dass diese Methode ein alter Hut sei. Eigenartig. Warum wird sie dann nicht regelmäßig angewendet?
SMARTE Ziele setzen
Spezifisch
Messbar
Akzeptiert
Realistisch
Terminiert
Smarte Ziele: Die wichtigen Kontrollfragen
ZIELKRITERIUM
KONTROLLFRAGEN
Wann setzen Sie besser Individualziele, wann besser Teamziele ein? Vielleicht haben Sie gar keine Wahl.
Individualziele: Vorteile und Nachteile
Teamziele: Vorteile und Nachteile
Bei gemeinsamen Zielen sind drei Aspekte zu beachten:
Fragen zum ABWÄGEN von Zielen
Ist Ihr Ziel wirklich das, was Sie erreichen wollen?
Organisieren
Wirksames Management muss organisieren
Die Grundfragen des Organisierens
Dies kann natürlich je nach Organisation sehr verschieden aussehen:
Geringste Zahl von Ebenen und kürzeste Wege!
Wandlungsorientierung als ein Bestandteil des Organisierens
Was ist Change Management?
„Manage change or change management!“
Grundidee
Ziele
Charakteristik
Management
Mitarbeiter
Die Entscheidung, ob der Wandel eher revolutionär oder eher evolutionär erfolgt, hängt von verschiedenen Fragen ab:
Organisation im Zeitalter der Digitalisierung.
Neue Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit.
Freiheiten und Gefahren durch flexible Arbeitsmodelle.
Der uneindeutige Begriff der Realität.
Anforderungen an Bildung und Weiterbildung.
Entscheiden
Viele zeigen eine ausgeprägte Absicherungsmentalität.
Sie trauen ihrer eigenen Entscheidungskompetenz noch nicht.
Identifizieren Sie Ihre Entscheidungshemmnisse
Überwinden Sie diese Hemmnisse
Trainieren Sie Entscheidungen
Evaluieren Sie Ihr Entscheidungsverhalten
Entscheidungsstärke als Führungskraft

  • Vermeiden Sie den Hang zum Perfektionismus.
  • Legen Sie keine Absicherungsmentalität an den Tag.
  • Haben Sie keine Angst vor falschen Entscheidungen.
  • Halten Sie nicht an falschen Entscheidungen fest.
    Bauchentscheidungen und gesunder Menschenverstand werden häufig gleichbedeutend verwendet.
    Wenn es schnell gehen muss, entscheiden wir auch, ohne groß nachzudenken – intuitiv.
    In diesem Zusammenhang wird auch häufig von einer inneren Stimme gesprochen.
    Je mehr Erfahrung, desto verlässlicher das Bauchgefühl?
    „Inneres Team“ – Ihr wichtigster Gradmesser bei Entscheidungen.
    Wichtig dabei: Sie sind der Teamleiter.
    Spätestens mit der letzten aller Fragen sollte eine gute Entscheidung möglich sein:
    Was passiert, wenn ich nicht entscheide?
    Kontrollieren
    Extrem Nummer eins ist der Mikro-Manager
    Das andere Extrem, der Laissez-faire-Anhänger
    Ist Mitarbeiterkontrolle überhaupt wichtig und zeitgemäß?
    1. Gerechte Behandlung
    2. Gerechte Entlohnung
    3. Stärkung der Autonomie
    4. Stärkung der Identifikation
    5. Stärkung der Kompetenz
    6. Kein Misstrauen
  • Ich begegne neuen Mitarbeitern und Kollegen von Anfang an mit einem Vorschuss an Vertrauen.
  • Wie Du mir, so ich Dir!
    • „Sei nicht neidisch!“
    • „Sei nicht als erster unkooperativ!“
    • „Erwidere sowohl Kooperation, wie auch Nichtkooperation!“
    • „Sei nicht nachtragend!“
    • „Sei nicht zu raffiniert!“
      TIT FOR TAT – konsequent angewendet – ist eine solide Grundlage für eine langfristige Entwicklung von Vertrauen in der Mitarbeiterführung.
      Entwickeln
      Das Führungsverhalten der Entwicklung anpassen
      Führungsstil 1 – Anleiten
      Führungsstil 2 – Coachen
      Führungsstil 3 – Unterstützen
      Führungsstil 4 – Delegieren
      Qualifizieren
      Der Nutzen von Qualifizierungsmaßnahmen
      Mitarbeiter fördern
      Mitarbeiter fordern
      Die Team-Glucke
      Der Zitronenpresser
      Der Haubentaucher
      Der Potenzialentfalter
      NULL-Fehler
      Immer sofort den Schuldigen suchen.
      Sofort reagieren!
      Den Überbringer der schlechten Nachricht anmotzen.
      Kleine Fehler für unwichtig halten.
      Einen Sündenbock suchen
      Vorwürfe machen!
      Den Fehler für Pech halten.
      Wie entsteht ein Fehler?
      Null-Fehler ist eine Strategie.
      Dies wird erzielt in dem sich jeder Anwender folgendes bewusst macht:
      Mitarbeiter.
      Prozesse.
      Gute Teams reden über ihre Fehler
      Angstfreie Organisationen
      Rahmen setzen.
      Einladen.
      Feedback geben.
Zu einer guten Führungskraft wird man geboren? Stimmt nicht.

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